順著樓道里的丹青墨寶，拾階而上，書香韻墨最濃的地方就是欒航乾的辦公室。推開門，濃厚的國學文化氣息充斥在屋子里的每個角落，筆挺的綠植在墻邊放肆地展示著生命的力量，行云流水的書法與淡逸勁爽的國畫高懸墻壁，畫下是古樸雅致的實木茶具，裊裊茶香升起，欒航乾端坐其后，謙遜有禮，笑容可掬。
作為品牌與消費者之間的橋梁，欒航乾著力通過精心的服務將品牌的最新理念傳遞給用戶。“目前，奧迪在全國保持著一個穩(wěn)定的盈利水平，市場的波動對我們的影響比較小，奧迪依然是我們集團的第一大盈利品牌和盈利店，這樣的盈利貢獻保持了我們投資的信心。”欒航乾說。
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與奧迪共成長
在欒航乾為集團規(guī)劃的發(fā)展體系中，豪華品牌發(fā)揮的作用不容小覷。2009年，潤華汽車與奧迪品牌展開合作。在集團諸多的汽車營銷品牌中，奧迪一直是集團盈利的重點。在欒航乾看來，奧迪在山東的成功運營與品牌特征密切相關。
“面對市場的變化，奧迪總是能迅速地做出產品轉型，”欒航乾說。2009年前后，奧迪曾經在山東有過一段時間的快速發(fā)展，伴隨著市場的急轉劇變，大眾化、年輕化的車型成為新的購車趨勢，在這種情況下，奧迪迅速做出反應，將原本的公務車定位轉變?yōu)槟贻p、時尚、擁有科技感的品牌形象?！斑@種對于市場的快速應變能力，讓奧迪品牌在山東一直保持著強勁的發(fā)展趨勢?！?/p>
為了在山東樹立起潤華奧迪的口碑，潤華天信在客戶的管理模式上做了很多的調整和嘗試。早在2004年，奧迪就已經開始在全國范圍內推進二手車業(yè)務，如今14年過去了，二手車業(yè)務已經成長為奧迪品牌重要的組成因素，在國內豪華二手車市場中取得了遙遙領先的地位。對于奧迪二手車業(yè)務的發(fā)展方式，欒航乾頗為認同。
在山東潤華天信奧迪4S店的運營中，二手車一直被當作一個單獨業(yè)務重點經營?！半m然前幾年，山東二手車市場的發(fā)展并不成熟，但我們還是投入了幾百萬的資金對這項業(yè)務進行打造和提升，將來二手車業(yè)務體系應該是4S店和社區(qū)連鎖服務體系中最核心的閉環(huán)環(huán)節(jié)，連鎖服務將成為二手車產生的土壤?！睓韬角岢?，如果連鎖店的客戶把二手車給了4S店，那么4S店可以免費為客戶提供一年的保養(yǎng)服務，這種體驗對于客戶來說充滿了吸引力。
在二手車業(yè)務上的不斷完善，對臺灣等成功服務理念的借鑒，對客戶管理系統(tǒng)的大量投入和研究，大大減少了潤華天信奧迪4S店的客戶流失，為奧迪在山東的發(fā)展提供了無限可能。
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勤奮精神的繼承
作為潤華汽車的投資人，欒航乾從基層做起，積極學習世界各地汽車營銷的先進管理經驗。父輩打下的江山在他的手中增添了年輕的力量和現(xiàn)代化的管理優(yōu)勢。
欒航乾從小就是個標準的好學生。2004年從復旦金融系畢業(yè)，同年考入山東大學成為國民經濟學的研究生，2006年獲得荷蘭交換生資格，2007年取得了雙碩士學歷。他為人低調穩(wěn)重，熱愛運動，對自己的要求十分嚴格?！拔覐臎]把自己當成一個富二代，我目睹了父親創(chuàng)業(yè)的整個過程，理解做好一份工作所要付出的艱辛。我認為，父輩給我最好的財富就是艱苦奮斗的創(chuàng)業(yè)精神。”欒航乾說道。
學業(yè)結束后，以接班人身份進入潤華汽車的欒航乾，并沒有享受什么特殊待遇。為了盡快熟悉汽車行業(yè)的發(fā)展狀況，踏入職場的前三個月，欒航乾每天的工作就是聽會。集團的發(fā)展會議要聽，汽車營銷行業(yè)的最新動態(tài)要聽，基層業(yè)務召開的日常會議也要聽，大大小小的集團會議讓欒航乾迅速了解了公司的團隊組成和市場的業(yè)務數(shù)據(jù)。
2008年，欒航乾接到了他人生中的第一個項目——汽車精品商業(yè)模式項目。這種為汽車4S店顧客提供精品服務的商業(yè)模式，當時在南方已經十分成熟并取得了良好效果，然而在北方，精品加裝率基本為零。
27歲的欒航乾看到其中的商機。為了將這種業(yè)務在潤華汽車迅速展開，欒航乾特意在企業(yè)內部成立了精品部，并且多次到廣州和臺灣等精品商業(yè)模式成熟的地區(qū)學習。經過頻繁的經驗借鑒和實踐摸索，一年后，潤華的汽車精品商業(yè)模式逐漸步入正軌，并達到一定的發(fā)展規(guī)模。
汽車精品商業(yè)模式項目的成功讓欒航乾初次嘗到了成功的味道，這種成功不僅促成了潤華汽車的利潤增長，更是讓欒航乾熟悉了團隊，在管理層中樹立了威信，為日后的事業(yè)推進打下了良好的基礎。
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開拓者的雄心
“父親”在欒航乾心中是一個多樣化的角色。他是一個醉心書畫、國學的文人，也是一個對商機嗅覺敏銳的管理者，更是欒航乾事業(yè)前進路上的領路人。對于父親創(chuàng)造的事業(yè)，他珍惜，卻不滿足。他知道，自己站在巨人的肩膀上，他渴望做出更多的成績。
沒有人是天生的領導者，在正式接手潤華汽車的全面經營管理之前，欒航乾已經在潤華汽車的一線業(yè)務崗位工作了4年。從當初拎著礦泉水奔波在4S店一線員工間的執(zhí)行者到如今以茶會友、眼光獨到的管理者，欒航乾對于自己的優(yōu)勢了如指掌。
“相比于第一代投資人，我最大的優(yōu)勢就是年輕。年輕給了我與各個汽車主機廠頻繁交流的精力，讓我迅速了解到整個市場的變化、品牌最新的政策。年輕還給了我開拓的勇氣，可以將想法最快落實?！睓韬角f。
2011年10月，欒航乾正式接手整個潤華汽車的經營管理，憑借著多年對于汽車行業(yè)的接觸與實踐，他為公司設立了兩個“123”目標。第一個“123”是指一百億的發(fā)展規(guī)模，兩億的利潤，三十萬的客戶儲備。第二個“123”是指一百萬的客戶儲備，兩百億的發(fā)展規(guī)模，三個億以上的利潤。
用戶是規(guī)模和利潤增長的基礎，百萬客戶量的打造成為全新“123目標”的核心，潤華汽車目前已經擁有了50萬的客戶儲備，另外50萬的客戶量如何補全？欒航乾為此鋪就了三條路徑：4S店經營體系、社區(qū)連鎖服務體系、二手車業(yè)務體系。
作為目前汽車營銷行業(yè)的主流方式，欒航乾依然會以4S店營銷來彌補山東的空白市場?！吧綎|的人口規(guī)模和市場容量都非常大，針對4S店營銷業(yè)務在這里展開合理布局，依然擁有著很大的發(fā)展空間?！痹诔鋵嵣綎|空白市場的同時，欒航乾還不斷調整集團內部的品牌結構。未來，欒航乾希望將潤華汽車的豪華品牌占比調整到35%-40%之間。
運用4S店保證集團品牌在山東分布廣度的同時，欒航乾還希望增強汽車營銷服務的密度占比，基于此，他提出了社區(qū)連鎖服務體系：“4S店在客戶效率和價格敏感上始終存在著無法解決的問題，這些問題，我們就可以通過社區(qū)服務來解決。”社區(qū)連鎖服務體系出現(xiàn)后，客戶車輛小剮小蹭的問題，在社區(qū)連鎖服務點就可以得到解決，節(jié)省了用戶許多時間和奔波。按照規(guī)劃， 2020年潤華汽車將達到200家的社區(qū)服務布點，未來加盟形式將會成為潤華汽車發(fā)展的主要形式。目前這種服務點在山東已經發(fā)展為三十多家，收效顯著，漸成規(guī)模。
2012年，欒航乾曾經為企業(yè)設定了全價值鏈全生命周期的發(fā)展戰(zhàn)略，這個戰(zhàn)略從2012年開始到2020年結束，被稱為集團的第三次創(chuàng)業(yè)。按照欒航乾的規(guī)劃，2012年到2014年是戰(zhàn)略的第一階段，這一階段，企業(yè)主要明戰(zhàn)略、調架構、定人員；2014年到2016年是戰(zhàn)略的黃金發(fā)展期，這是整個全價值鏈的最關鍵期，這一階段集團主要促進業(yè)務版塊茁壯成長。2018年到2020年主要為整個全生命周期搭架構，當整個項目的架構完成，公司就擁有了承接百萬客戶的能力。
一方面做強4S店，調整汽車品牌結構體系；一方面加快社區(qū)連鎖服務店的布點；另一方面以二手車業(yè)務完善整個服務商業(yè)閉環(huán)，欒航乾以三條主線支撐起了百萬客戶運營體系建成的目標。
工作中沉穩(wěn)、安靜的欒航乾是羽毛球發(fā)燒友。如同高速發(fā)展的事業(yè)一樣，欒航乾在羽毛球場上的每一次扣殺，都是長久力量積蓄的產物。如今，這個37歲的投資人依舊在為他宏大的商業(yè)計劃持久奔波，父輩的成績都已經成為過去，新的商業(yè)帝國在他的手中，已見雛形。
